从2025年开始，卫浴龙头九牧突然转身，将自己重新定位为智能家电与AI健康终端。他们推出AI BATH场景，声称要让卫浴设备学会思考。

　　九牧这步棋走得相当大胆，毕竟其在传统卫浴领域已经是市占率第一，智能马桶销量全球领先。可明明守着舒适区，为什么偏要闯入海尔这些家电巨头的领地呢？

　　而当它的影子叠上二十年前海尔的那场自我革命时，我们看到的是转型的必然，还是它被智能、健康这些光鲜概念迷了眼？

　　九牧的转型，说白了是被行业周期逼到墙角。2024年中国卫浴市场规模增速跌到了2.3%，精装修渠道更是直接掉了7%。九牧在五金洁具领域确实还有23%的份额，可整个行业被房地产长周期摁着摩擦，产品创新十年如一日，水件静音、釉面抗菌、外观极简等，都是些表面工程，并非台阶式的技术突破。

　　即便守着这么个冠军头衔，九牧的毛利率还是从2019年的38%一路滑到2024年的31%。这组财务数据比任何PPT都扎心，几乎表明了卫浴五金这个孤立的品类，创造价值的能力快摸到天花板了。

　　这时候，智能家电和AI健康的故事就显得特别诱人。传统卫浴企业的市盈率常年趴在15-20倍，可智能健康硬件公司却能轻松拿到30倍以上。九牧力推的AI BATH场景，本质上是在抢家庭健康数据入口：下一代互联网的金矿。

　　2024年，九牧的研发投入占比从3.2%陡增至8.7%。听着挺有决心，可扒开专利一看：53%是外观设计，AI算法和传感器融合只占12%。这种投入结构透露一个危险信号，那就是九牧对智能化的理解，可能还停留在功能叠加，而非底层重构。

　　比如他们那款智能马桶X90，核心算法模块明晃晃标着别家名字Powered by DeepSeek，传感器方案用的华为Hilink。这种拿来主义确实能快工出活，但也让转型的技术根基显得空心，也就是底层能力攥在别人手里，所谓的智能不过是高级点的贴牌游戏。

　　此外，九牧在渠道和品牌上的撕裂感更让人担忧。传统卫浴主要就两条路：ToB的工程渠道（占四成左右）和ToC的建材市场专柜（占四成五），特点是低频、重决策、依赖关系维护。相比起来，智能家电的逻辑却截然相反，显现的是一种高频交互、线上引流、体验至上的场景。

　　九牧计划在2025年开设500家AI健康体验中心，全部选址在商业综合体，而不是传统的家居卖场。这直接动了老经销商的奶酪，有人直接不满并抱怨：我们投上百万建的专卖店，现在公司让我们学小米搞快闪店。人流是多了，可成交率不到5%。

　　更棘手的是品牌定位问题，九牧花了三十年才让大众认可它可靠、耐用、性价比高，现在突然推出单价过万的健康终端，既难打动追求科技感的中产，又可能让老用户觉得陌生。数据也印证了这种尴尬，2024年九牧智能产品线%，而传统卫浴产品则达到22%。

　　市场似乎不认可，那怎么办？九牧开始找对外合作试图破局。2025年1月，九牧和海尔智家宣布共建全屋健康生态，九牧的设备将接入海尔智家平台。这么做的好处也明摆着，海尔U+平台覆盖2.4亿家庭，日日顺物流网络成熟，能帮九牧跳过最艰难的冷启动阶段。

　　“九游娱乐会员有什么福利？”

　　当然，我们从另一个角度看，这步棋也像是九牧默认放弃了平台主导权的争夺。合作协议上就写明了，用户数据先进入海尔云，九牧只能拿到脱敏后的分析结果；技术协议遵循海尔主导的智家标准，而非行业通用规范。这意味着，在智能家居的终局战场上，九牧主动选择了配角身份。

　　有业内分析指出：海尔需要九牧的优质硬件来填补卫浴场景的空白，但绝不会允许另一个平台级玩家在自己的生态里长大。所以这种不对称的合作，可能正在悄悄侵蚀九牧的转型自主性。

　　实际上，九牧和海尔的路径分叉极具象征意味。九牧试图升维，从低客单价的五金件杀入高毛利的智能健康生态；海尔则是走向终局，从硬件制造商蜕变为平台规则制定者。两条路看似都是家电化，实则已是南辕北辙。

　　九牧的野心，直白点说，是想复制小米生态链的定义权。小米用手机×AIoT战略把插线板、台灯这些小玩意儿重新包装成智能生活入口，靠的就是对场景的掌控力。九牧的逻辑类似，或说也想做到这样，如智能马桶、健康花洒这些高频使用的卫浴设备，每天接触用户最私密的生理数据，理论上不该只是个冲水的工具，而应成为家庭健康管家。

　　但问题是，小米当年崛起时智能硬件赛道还是一片混沌，九牧现在面对的是海尔这种已经建好城墙的巨头。九牧2024年的智能产品销售额仅占总营收的12%，而海尔智家平台接入的非家电品类早已超过100个，日活用户突破3000万。体量差距决定了，九牧的升维不是平地起高楼，更像是试图在别人的地基上盖自己的空中花园。

　　更麻烦的是，九牧对升维的理解似乎有些偏差。它把AI当成了营销话术而非技术内核。发布会上的健康监测功能，实际准确率饱受争议。有用户吐槽马桶测的心率和我的Apple Watch差出20%以上，这数据连参考都谈不上。当技术不能支撑叙事，所谓的升维就退化为提价，消费者自然再不愿意买单。

　　反观海尔，它的生态终局之路走了整整二十年。2005年人单合一改革时，张瑞敏烧的第一把火就是拆掉部门墙，让8万员工变成4000多个创客。这种组织重构的代价是内部交易成本激增，但换来的是对市场需求的极度敏感。海尔不是不知道专注硬件更安全，但它赌的是硬件终将免费，生态服务才是未来。现在看来，海尔基本赌赢了，海尔智家2024年的服务收入占比达到19%，毛利率高达65%，远超硬件的28%。

　　但海尔的终局也有它的阴影。当生态成为核心，硬件创新就容易被场景化这个筐装进去，失去了纯粹的技术锐度。2024年，海尔冰箱在制冷效率、噪音控制等核心指标上已被容声、美的局部超越，但海尔仍能靠食材管理营养定制这些生态保住溢价。但也暗示了一个危险的信号，那就是海尔可能正在从技术驱动滑向叙事驱动，就像早年的诺基亚，靠品牌惯性掩盖技术代差。

　　对于九牧来说，和海尔的合作，现在越看越显得哪哪都不对劲。九牧越是努力模仿海尔的生态玩法，就越深地陷入海尔的规则体系。它学着建立场景、讲数据故事、做用户体验，可这些能力的评价标准、变现通道、甚至用户认知，都在海尔自己画的圈儿里。这就像一个小镇青年跑到纽约学金融，学得再好，也只能在华尔街的体系里打工。

　　九牧这场转型，其实是中国制造业在存量挣扎期的一个典型缩影。它不甘心只做个做马桶的，拼命想从冰冷的陶瓷五金跳出去，游向那片听起来更高级的智能健康海洋。这份想闯出去的心气儿，确实让人佩服。

　　但理想丰满，现实却是有点硌人。和海尔的战略合作，就把这种两难境地摆得明明白白，合作固然是条快车道，但路上也竖起了看不见的栅栏。

　　九牧从平台那里拿到了资源和流量，可转头一看，自己手里的数据主权和生态话语权，好像也悄摸地分了一部分出去，交到了定规则的人手里。

　　那么，对于九牧和无数面临同样课题的中国制造企业而言，真正的出路究竟在哪？或许，答案不在于非此即彼的选择，而在于能否在开放的生态合作中，死死守住自己那份不可替代的硬核，或是独有的算法，或是极致的工艺，或是深刻的用户洞察。

　　对任何企业而言，只有创造出独一无二的价值，才能避免成为市场中那个可被随意替换的图标。返回搜狐，查看更多